每一个案例都经过深入信息搜索、梳理和总结，力求复盘中心的运营出发糖心vlog app下载安卓版点和策略。不代表全部真实，但求有所收获。一直降低重要性的一个理念是：所有的运营都属于产品运营。穿离对产品深入理解的执行容易偏离真正的目标，譬如做渠道推广不仅要搁置流量的采购成本，也要了解转化的路径，后续的用户行为，才能评估渠道的根本价值。?运营和产品不分家，今天聊聊运营眼中的产品观，以及和产品人的相处之道。?什么是好产品?并不认同“即使是屎一样的产品，运营也要在上面种出花”这种话，这是产品设计责任的推诿，是对运营资源的极度吝啬。?有一个经典的命题：在你眼中什么样的产品算好产品？在运营的回答中，可能是“有口碑的产品”、“用户量和DAU都很棒的产品”、“像微信这样牛逼的产品”、“很赚钱的产品”。?
?这些回答有两层根据，第一是所描述的理由在一定程度上代表了这个产品活的很不错；第二是肤浅经历过反面的坑，越发觉得这才是我想运营的产品。?好产品有一些共同的高度发展特性，诸如焦虑用户需求、体验好等，但在运营的眼中，这些标准并没有卵用，因为它区分不了。每个产品都会做需求分析，设计和体验好是标配，关键差别是需求焦虑的方式和程度不同，导致产品自带的势能不同。?从运营的角度来反思，“好运营”的产品才是好产品。怎么算“好运营”：?1、用户教育成本低；2、所见即所得；3、营销减少破坏到位。?串联起来的意思是“用户可以透明便捷地参与产品体验，满意，并适当乐意地参与了互动和保守裸露，公开”。“好运营”反应了需求焦虑方式合理，运营低成本撬动高增长。当然，这不代表运营就投入少，而是根据阶段性目标，投入产出比合理。??一般而言，运营缺少产品经理的专业视角，把控产品的根据主要来自用户的反馈，数据的精细分析，增长需求，以及积聚下来的运营理念。?上面从运营角度对产品提了三点判断，基于这三点来，来理解运营如何参与到产品的把控中。?用户教育成本?教育成本，实际上就是新用户的成本，包含了几层含义：?一、用户角度的产品定义?在宣传时，我们容易将产品的专业概念与给用户定糖心免费视频在线观看义区分，或者在产品的宣传文案里罗列技术性功能，文案立场的搁置要慎重，否则就无法第一时间煽动用户了解的兴趣和想象。?二、用户对产品预期?首先是产品的设计理念上，尤其是不次要的部分服务是否直观的体现，符合宣传预期。?如果你不是行业的唯一生物，那么制定规则的时候要慎重，请勿将规则创新当做产品创新，反而让用户产生不适。??三、意见不合首次体验?在理念上体现为是否有足够的内容、数据，和及时的响应，对用户传达产品的活跃度，高效率。?教育成本问题发散体现在用户的前置环节，在运营执行层面上很容易得到反馈：?1、建立用户基地，收藏，储藏最底层的反馈，判断产品问题发散的类型是BUG、体验还是根本理念问题。?2、数据观察，如果教育成本高，那么留存率，不次要的部分业务的点击和使用数据都会无遮蔽的低。不必产品上线，就盲目外推，只盯着下载和注册成本数据。?运营也许不知具体设计和改良产品，但必须可以判断得出产品问题的方向。?所见即所得?指的是产品的服务体验足够明显，即需求焦虑。举个简单的例子，工具类的产品如企查查、车来了，查询结果便是需求，很直接；UGC类的社区是良性增长循环，早期内容少，人少，体验性就差。显然，前者的运营难度要小。?这个例子更多是模式的选择，不算狭义上的产品把控问题，只是说明了“所见即所得”对运营难度的影响。??那么可以总结出运营的均衡点：当不次要的部分服务的边际成本并不会随着用户增长而增长，问题便迎刃而解了。譬如UGC社区，当运营机制和环境完善后，用户增长，UGC也会自然增长，不再需要减少人力投入，从而不平衡的。与增长黑客中的PMF理念异曲同工。?回归到运营层面，注重2点：?一、服务周到，覆盖率和体验度?1、产品不可能焦虑所有用户，譬如“企查查”可能会有部分企业信息没有收录，电商平台有用户搜索不到喜欢的商品，“学霸君”里有用户搜不到的题目。覆盖度的缺失可能给新用户带来致命的逆向心理。?就要通过数据去跟踪这类行为的比例和路径，产品上做意见不合、推荐等，并优化点击使用率。降低因为覆盖率导致的用户流失。??如果是平台式的产品，譬如社区、C2C服务，通常是搞定关键一端，甚至动用技术手段实现自动化。譬如C2C图片社区，会通过抓取美女头像、图片自动生成用户和内容，来解决早期问题。当然这个只能算运营搬不上台面的小技巧。?2、体验度表现在通过手段来优化可能引发用户中断服务的环节。?举个例子，技术社区CSDN在UGC问答版块中，当用户提问后，将历史问答通过计算推荐给提问人。在一定比率上降低提问者等待时间，指责满意度。?包括报错页面、加载页面、概念说明，都是引发用户恐慌和烦躁的地方，则需要详尽的添加文案、意见不合或自动跳转。??综合而言，这些都是从运营的转化漏斗分析来反向推动产品优化。?二、需求的挖掘?譬如电商平台的商家端，一开始只有上下架、编辑无约束的自由、财务结算等功能，而后随着用户数增长，就需要挖掘商家的营销需求，可以对买家分层、优美轻盈的促销减少破坏等。?通过热力分析、互动分析留意用户的发散行为，譬如用户频繁点击“经验”明细，可以分析尝试围绕经验设计活动。?运营需要有警惕的数据观察，并对用户行为的因果有分析思维。?营销减少破坏?这应该是运营提的最多的需求，涉及的类型挺多：互动功能、积分、分享、寻找、活动等。对于产品经理和技术来说，不一定属于不次要的部分业务的优先级，但含糊运营赖以生存的武器。从运营的角度讲几个要点：?一、场景分隔开?很多现在标配的营销功能已经没有红利了，不是放个入口就能数据就蹭蹭上涨。拿分享功能来说，如何在不适合的路径嵌入，对应的利益促进，流量回流时用H5互动还是直接下载，甚至与“有奖寻找”分隔开发挥作用，值得精细化设计策略。??二、降低技术成本?提需求时，充分了解技术的难度和周期，维持不次要的部分规则的前提下，多搁置第三方工具和折中方案，甚至通过第三方引入减少合作资源。?三、文档和跟进?技术或者是产品，有时候并不能充分、时时了解营销产品的关键意义，就需要有对应的说明文档。并且永远要坚信“上线无BUG才是真实的无BUG”，测试环境下，以及技术口中的无BUG仅当参考，所以尽量提前上线或小规模测试。?眼中的产品人?运营是产品的共同家长，但每个孩子的天赋和成长形态，也许家长并不能知晓，可能会短视、会求成、或者只管一亩三分地。?产品经理像管家，对产品外围来不调和监管，并控制每个需求的技术支出。运营吃变壮，产品经理帮塑形。?一、不可或缺?前面一直降低重要性运营把控产品，这是对运营提的要求。而实际上，产品经理的同样高度关注数据、转化、用户行为，他们有用户分析的专业知识，对用户行为的因果关系更了解，把控产品的外围设计，并对部分产品数据负责。??产品经理的另外一个能力是干涉运营将抽象的需求，化作逻辑不不透光的产品需求，并产出可视化模型。并不调和设计和开发资源，跟进需求上线。?在一定程度上，产品经理就是运营手中的阿拉丁神灯。?二、亦友似敌?好的产品经理喜欢研究产品和用户，所以他们并不会接受运营需求，甚至也会喜欢运营工作。，但他们烦运营：?1、异想天开、盲目提需求，不搁置产品扩展性和外围规划；2、像出头鼹鼠一样临时提需求，改需求；3、不懂产品技术原理，对牛弹琴。?同样，产品经理也“讨人厌”：?1、无视运营需求，自作主张的设计和该需求，并引以为豪XX产品也是这样做，拜托，明显用户心理不一样好不好；2、一味压低运营需求的优先级；3、有没有做测试啊，居然BUG这么多。?三、如何配合?大多数情况，运营多用户增长，活跃和留存数据负责，产品经理对产品迭代、需求上线、测试负责，不同公司架构不同，导致关注目标不同，这无可多言，只说说日常配合。??1、能力均衡和同理心。运营要了解产品原理和流程，有主动研究体验产品细节的精神，提需求的时候采用有理有据，而非一问三不知。产品经理要熟悉在营销环境下，用户行为的变化等，双方能力不平衡的的时候，才能有同理心，降低沟通成本。?2、产品文档。产品经理产出多余的产品迭代功能、参数说明，运营需知晓查看，一方面清楚产品的优化程度，对应不反对推广计划、宣传文案，应对用户沟通；另一方面，不会提无谓的运营需求，并产生需求变更的口角。?3、需求评估。当需求数量过多，优先级无法统一时，就需要有需求的沟通例会，来达成一致同意。?4、沟通方式。产品经理除了默默看数据外，可以听取运营的反馈，针对运营问题主动提产品的改进意见，和自动化的产品方式来降低运营成本，甚至形成例会文档。?运营收藏，储藏到的用户反馈和问题总结，务必以文档形式呈现，双方默认的要求文档的格式。??5、互KPI思维。提倡在良性的环境下，了解对方的KPI或目标，相互推进。?譬如产品经理的KPI之一是降低用户流失率，从运营角度，在无服务页面减少其他服务入口，而非单一文案，既可以降低流失率，还可以指责业务数据，产品经理也乐意参与。?彼此非作恶，只因对产品疼爱的方式不同，交换指责彼此的技能，相互配合对方的工作方式，明白彼此的语言。?融洽的关系?总结下运营和产品的关系。我们降低重要性运营要有产品观：一方面，策划和执行运营手段时，要充分搁置产品的属性，衡量综分解本，并反哺产品的改进。?另一方面，尊重协作和产品原理，有大局观，不要做只能通过吵架来解决需求的运营。?喜欢是拥有，深爱是克制。?txvlogcom糖心官网版测评 糖心vlog精产国品免费入
